9 ошибок внедрения продукта (часть 2)

4. Акцент на выполнении плана вместо тестирования

Культуры стартапов подчеркивают: "сделай это, и сделай быстро". Поэтому вполне естественно, что руководители инженерных служб, отделов продаж и маркетинга считают, что их нанимают за то, что они умеют делать, а не за то, чему они могут научиться. Они предполагают, что их опыт имеет отношение к этому новому предприятию и что все, что им нужно сделать, это применить эти знания для управления исполнением, которое работало для них раньше.

В то время как устоявшиеся компании строят бизнес-модели, в которых клиенты, проблемы и необходимые характеристики продукта уже известны, стартапы должны работать в режиме "поиска", проверяя и доказывая каждую из своих первоначальных гипотез. Они учатся на результатах каждого теста, уточняют гипотезу и проверяют снова, и все это в поисках повторяемой, масштабируемой и прибыльной бизнес-модели.

На практике стартапы начинаются с набора начальных гипотез (догадок), большинство из которых в конечном итоге окажутся ошибочными. Поэтому сосредоточение внимания на выполнении и предоставлении продукта или услуги на основе этих первоначальных, непроверенных гипотез является стратегией выхода из бизнеса.

Напротив, традиционная модель внедрения продукта предполагает, что создание стартапа - это поэтапный, последовательный, ориентированный на выполнение процесс. Но любой, кто когда-либо предлагал новый продукт потенциальным клиентам, знает, способность учиться на этих ошибках отличает успешный стартап от тех, которые исчезли.

Как и все стартапы, ориентированные на выполнение последовательного плана внедрения продукта, безуспешный Webvan нанял вице—президентов по мерчендайзингу, маркетингу и управлению продуктами - все они были ориентированы на выполнение определенной стратегии продаж и маркетинга вместо того, чтобы прислушиваться к клиентам и узнавать их потребности.

5. Традиционные бизнес-планы не предполагают проб и ошибок.

Единственное большое преимущество традиционной модели разработки продукта: она предоставляет советам директоров и учредителям однозначный путь с четко определенными вехами, которые, как предполагает совет директоров, будут достигнуты. Большинство инженеров знают, что такое альфа-тест, бета-тест, и первый продукт . Если продукт не работает, все перестают его чинить. В отличие от этого, до появления первого клиента деятельность по продажам и маркетингу носит разрозненный и нечеткий характер и редко имеет измеримые конкретные цели. У них нет никакого способа остановить и исправить то, что сломано (и даже не знают что, сломано ли оно и как это остановить).

Финансовый прогресс отслеживается с помощью таких показателей, как отчет о прибылях и убытках, баланс и денежный поток, даже если нет никакого дохода для измерения. На самом деле ни один из них не полезен для стартапов. Совет директоров просто принял традиционные показатели, используемые в крупных компаниях с существующими клиентами и известными бизнес-моделями. В стартапе эти показатели не отслеживают прогресс в достижении единственной цели стартапа - найти повторяемую и масштабируемую бизнес-модель, а мешают традиционные показатели.

Вместо того чтобы спрашивать: "Сколько дней до бета-тестирования?" или "Что у нас в конвейере продаж?", правление и руководство стартапа должны задавать конкретные вопросы о результатах длинного списка тестов и экспериментов для проверки всех компонентов его бизнес-модели.

Если совет директоров стартапа не задает таких вопросов, это пустая трата времени без добавления ценности. Несмотря ни на что, директора и учредители должны оставаться сосредоточенными на одном финансовом показателе, который всегда имеет значение: скорость сжигания наличности и количество месяцев наличности, оставшейся в банке.

У Webvan не было показателей, говорящих: "Остановитесь и оцените результаты запуска". В противном случае он мог бы заметить разительный контраст между 2000 ежедневными заказами, которые он получал, и 8000 в прогнозе бизнес-плана. Еще до того, как появились какие-либо значимые отзывы клиентов, и всего через месяц после начала поставок Webvan подписала сделку на сумму 1 миллиард долларов (да, 1 000 000 000 долларов) с Bechtel по строительству 26 дополнительных распределительных центров в течение следующих трех лет.