9 ошибок внедрения продукта (часть 3)

6.Путать традиционные названия должностей с тем, что стартап должен выполнить

Большинство стартапов просто заимствовали названия должностей у известных компаний. Но помните, что это рабочие места в организации, которая выполняет известную бизнес-модель. Название Продажи в существующей компании отражает команду, неоднократно продающую известный продукт хорошо понятной группе клиентов со стандартными презентациями, ценами, сроками и условиями. Стартапы по определению имеют мало, если вообще имеют какие-либо из этих известных элементов. На самом деле они их ищут!

Поскольку целевые клиенты, спецификации продуктов и презентации продуктов могут меняться ежедневно, руководители стартапов на ранних стадиях нуждаются в кардинально отличающихся навыках от руководителей, работающих в устоявшейся компании, продающей устоявшиеся продукты или расширения линейки. Требования открытия клиентов требуют людей, которые спокойно относятся к переменам, хаосу, учатся на неудачах и легко работают в рискованных, нестабильных ситуациях без дорожной карты. Короче говоря, стартапы должны приветствовать редкую породу, широко известную как предприниматели. Они открыты для обучения и открытий — очень любопытны, любознательны и креативны. Они должны стремиться к поиску воспроизводимой и масштабируемой бизнес-модели. Достаточно гибок, чтобы справляться с ежедневными изменениями и работать "без карты". Легко может носить несколько шляп, часто в один и тот же день, и комфортно праздновать неудачу, когда она приводит к обучению и повторению.

Генеральный директор Webvan имел опыт работы в крупных компаниях. Он был удивлен и смущен хаосом стартапа и попытались решить эту проблему, быстро масштабируя компанию.

7. Измерение прогресса по плану доходов

Наем вице-президентов и руководителей с правильными названиями, но неправильными навыками приводит к дальнейшим проблемам при запуске, поскольку мощные специалисты по продажам и маркетингу прибывают на заработную плату, чтобы выполнить "план". Вот как это обычно происходит:

Следуя бизнес-плану и традиционной модели внедрения продукта, правление и учредители договариваются о дате запуска, скорости сжигания, плане доходов и наборе этапов. Вице-президент по продажам начинает нанимать основную команду по продажам, разрабатывать планы продаж, назначать встречи и пытается привлечь ранних клиентов "маяка" (выдающихся клиентов, которые привлекут других). В то же время отдел продаж использует цели дохода, указанные в бизнес-плане, чтобы отслеживать свой прогресс в понимании клиентов. Тем временем вице-президент по маркетингу занят разработкой веб-сайтов, логотипов, презентаций, технических паспортов и залогового обеспечения, а также наймом PR-агентств для создания шума. Эти тактики становятся маркетинговыми целями, даже если это всего лишь тактика. Маркетинг обнаруживает, будут ли его действия по позиционированию, обмену сообщениями, ценообразованию и созданию спроса работать только после того, как появился первый клиент.

Руководители и члены совета директоров, привыкшие к измеримым признакам прогресса по сравнению с "планом", сосредоточатся на этих исполнительных действиях, потому что это то, что они знают, как делать (и что, по их мнению, они были наняты для этого). Конечно, в хорошо зарекомендовавших себя компаниях с известными клиентами и рынками сбыта такой фокус имеет смысл. И даже в некоторых стартапах на "существующих рынках", где клиенты и рынки известны, это может сработать. Но в большинстве стартапов измерение прогресса по сравнению с запуском продукта или планом получения дохода - это просто ложный прогресс, поскольку он происходит в вакууме без реальной обратной связи с клиентами, вместо того чтобы искать понимание клиентов и их проблем и заменять предположения фактами.

Вернемся к примеру с Webvan. За первые шесть месяцев работы компания приобрела впечатляющие 47 000 новых клиентов, но 71 процент из 2000 ежедневных заказов были повторными, а это означало, что Webvan необходимо было быстро привлечь еще больше новых клиентов и снизить высокий уровень истощения клиентов. Что еще хуже, Webvan увеличил свои расходы, основываясь на непроверенных и, как оказалось, весьма оптимистичных маркетинговых предположениях.