Трагедия стартапа Webvan: как потерять миллиард долларов (продолжение)

На втором этапе, разработке продукта, все перестают говорить и начинают работать. Соответствующие отделы уходят в свои образные уголки по мере того, как компания начинает специализироваться по функциях. Маркетинг уточняет размер рынка, определенный в бизнес-плане, и начинает ориентироваться на первых клиентов. В хорошо организованном стартапе (с любовью к процессу) маркетологи могут даже организовать фокус-группу или две на рынке, на котором, по их мнению, они находятся, и работать с менеджментом продукта над документом рыночных требований (MRD) для разработки, чтобы определить конечные характеристики и функции продукта. Маркетинг начинает строить демо-версию продаж, пишет продающие материалы (сайты, презентации, технические паспорта) и нанимает pr-агентство. На этом этапе, или с помощью альфа-теста, компания традиционно нанимает вице-президента по продажам.

В то же время инжиниринг фокусируется на определении, а затем на создании продукта. Простое поле с надписью "Разработка продукта" обычно расширяется в "водопад", или "спираль", или инкрементный процесс переплетения шагов, все они направлены на минимизацию риска разработки определенного набора функций (рис. 1).

На третьем этапе, альфа- / бета-тестировании, инженерия продолжает строить по классической модели разработки водопада, работая над датой первого отгрузки клиенту. А во время бета-тестирования - работать с небольшой группой внешних пользователей, чтобы протестировать продукт и убедиться, что он работает так, как указано. Маркетинг разрабатывает полный план маркетинговых коммуникаций, настраивает корпоративный сайт, обеспечивает продажи полным комплектом вспомогательных материалов и начинает работу по связям с общественностью. PR-агентство полирует позиционирование и начинает контактировать с прессой и блогами, в то время как маркетинг начинает брендинговую деятельность.

Отдел продаж регистрирует первых бета-клиентов (которые могут добровольно заплатить за привилегию тестирования нового продукта), начинает строить выбранный канал сбыта, а также укомплектовывает штат и масштабирует торговую организацию за пределами штаб-квартиры. Вице-президент по продажам работает над достижением плана доходов, указанного в бизнес-плане. Инвесторы и члены правления начинают измерять прогресс по количеству заказов, поступивших к первому кораблю клиента. Генеральный директор бродит по улицам, звонит по телефону или в штаб-квартиру материнской компании в поисках дополнительного капитала.

Webvan начал бета-тестирование своей службы доставки продуктов в мае 1999 года с участием около 1100 клиентов. В то же время маркетинговый ажиотаж начался с пиар-блица с сотнями статей, рекламирующих нового участника продуктового бизнеса в Интернете. Частные инвесторы вложили в компанию сотни миллионов долларов.

Так где была ошибка?

Когда продукт работает (вроде как), компания переходит в режим "большого взрыва" расходов. Продукт и компания запущены. Компания проводит большое пресс-мероприятие, а маркетинг запускает серию программ по созданию спроса конечных пользователей. В ожидании продаж компания нанимает национальную торговую организацию; канал продаж имеет квоты и цели продаж. Правление начинает измерять эффективность деятельности компании на основе результатов продаж по сравнению с ее бизнес-планом, хотя он обычно пишется по крайней мере годом ранее, когда компания впервые обратилась за инвестициями.

Создание канала продаж и поддержка маркетинга сжигают много денег. Предполагая отсутствие раннего набора ликвидности для компании, часто требуется дополнительный сбор средств. Генеральный директор смотрит на деятельность по запуску продукта и расширению команды продаж и маркетинга и снова выходит ладонью вверх к сообществу инвесторов. (В экономике пузыря доткомов инвесторы использовали IPO при запуске продукта, чтобы взять деньги и убежать, прежде чем появился послужной список успеха или неудачи.) Эта операционная модель, без сомнения, многим знакома: модель, ориентированная на продукт и процесс, используемая бесчисленными стартапами для вывода своих первых продуктов на рынок.

Webvan запустил свой первый региональный интернет-магазин в июне 1999 года (всего через месяц после начала бета-тестирования) и подал заявку на публичное размещение акций через 60 дней. Компания привлекла $ 400 млн и имела рыночную капитализацию в $ 8,5 млрд в день своего IPO — больше, чем рыночная капитализация трех крупнейших продуктовых сетей вместе взятых. Восторг был недолгим.

Компания не набрала ликвидность в нужный момент и наступил крах. Все это было потому, что бизнес-план не был гибким.

Из этого урок: Убедитесь, что вы получаете деньги, которые ваши клиенты должны. Именно здесь многие сталкиваются с проблемами в периоды роста, поскольку они привыкли к ручным системам, которые хорошо работают до определенного момента, но которые не подходят для конкретной задачи.