9 ошибок внедрения продукта (часть 4)

8. Признание успеха приводит к преждевременному масштабированию

Бизнес-план, прогноз доходов и модель внедрения продукта предполагают, что каждый шаг стартапа безупречно и плавно переходит к следующему. Модель оставляет мало места для ошибок, обучения, итераций или обратной связи с клиентами. Ничто не говорит: "Остановите или замедлите прием на работу, пока не поймете клиентов" или "сделайте паузу, чтобы обработать отзывы клиентов". Даже самые опытные руководители вынуждены нанимать персонал в соответствии с планом, независимо от прогресса. Это приводит к следующей катастрофе запуска: преждевременному масштабированию.

Прием на работу и расходы должны ускоряться только после того, как продажи и маркетинг станут предсказуемыми, повторяемыми, масштабируемыми процессами, а не тогда, когда в плане указано, что они должны начаться (или когда будет подписан счет "маяк" или совершено несколько продаж).

В крупных компаниях ошибки просто имеют дополнительные нули. Microsoft и Google, какими бы мощными они ни были, запускают продукт за продуктом —Google Orkut и Wave, Deskbar, Dodgeball, Talk и Finance; Microsoft "Kin", Vista, Zune, "Bob", WebTV, MSNTV, PocketPC — по жестким графикам, управляемым "моделью" и презумпция успеха. Вскоре после этого отсутствие реакции клиентов приводит к быстрым и тихим похоронам как продукта, так и менеджмента.

В Webvan преждевременное масштабирование пронизывало культуру компании, в которой доминировала преобладающая в то время мантра венчурного капитала "быстро становись большим". Компания потратила 18 миллионов долларов на разработку программного обеспечения и 40 миллионов долларов на создание своего первого автоматизированного склада еще до того, как отгрузила хоть один товар. Преждевременное масштабирование имело ужасные последствия, гарантируя, что кейс Webvan будет преподаваться в бизнес-школах на протяжении десятилетий. Поскольку потребительский спрос не соответствовал бизнес-плану Webvan, компания постепенно осознала, что перестроилась и перепроектировалась. В то время как Webvan выполнил свой план, он также не обратил внимания на своих клиентов.

9. Гипотезы первого бизнес-плана не выдерживают реальности

В Webvan последствия всех ошибок начали проявляться к моменту появления первого клиента. История обычно разворачивается так:

Продажи начинают уменьшаться, и правление начинает беспокоиться. Вице-президент по продажам приходит на заседание совета директоров, все еще оптимистичный, и дает ряд разумных объяснений. Вице-президент возвращается на поле боя, чтобы призвать войска работать усерднее. Отдел продаж просит инженеров создавать индивидуальные версии продукта для особых клиентов, поскольку это единственный способ, которым все более отчаивающиеся продавцы могут закрыть продажу. Заседания Правления становятся все более напряженными. Вскоре после этого вице-президент по продажам, вероятно, будет уволен.

Нанятый новый вице-президент по продажам быстро приходит к выводу, что компания просто не понимает своих клиентов и не знает, как их продавать. Она решает, что позиционирование компании и маркетинговая стратегия были неправильными и что в продукте отсутствовали критические функции. Поскольку новый вице-президент по продажам был нанят для "исправления" продаж, отдел маркетинга теперь должен реагировать на менеджера по продажам, который считает, что все, что было создано ранее в компании, было неправильным. (В конце концов, из-за этого уволили старого вице-президента, верно?) Новый план продаж дает новому вице-президенту по продажам несколько месяцев медового месяца.

Иногда все, что требуется, - это одна или две итерации, чтобы найти правильную дорожную карту продаж и позиционирование для привлечения клиентов. В более трудные времена, когда с деньгами туго, следующий раунд финансирования может никогда не наступить.

Но проблема Webvan заключалась не в неправильной стратегии продаж или позиционировании. Проблема в том, что ни один бизнес-план не выдерживает первого контакта с клиентами. Предположения в бизнес-плане Webvan были просто серией непроверенных гипотез. Когда появились реальные результаты, они узнали, что предположения в их плане доходов были неверны. Сосредоточившись на выполнении своих бизнес-планов, Webvan повторила свою стратегию и поиск бизнес-модели, уволив руководителей.

Неудача - неотъемлемая часть поиска бизнес-модели.

Webvan стал публичной компанией в 1999 году, и ее отчеты ежеквартально публиковалось на всеобщее обозрение. Вместо того чтобы признать свой нереалистичный план и свернуть его или сократить, компания продолжала тратить вопреки своей стратегии размахивания руками, накопив при этом дефицит в размере 612 миллионов долларов. Через семь месяцев после его IPO, Webvan подал заявление о банкротстве.

Ироничный постскриптум Webvan: две другие компании на двух континентах увидели одну и ту же возможность в одно и то же время, но развили свой бизнес, следуя наставлениям по развитию клиентов, хотя в то время они еще не были опубликованы. Peapod Digital Labs и Tesco сегодня успешны, растут и приносят прибыль. Они начинали с малого, не высекая гипотетических предположений и планов на камне, и узнавали, чего хотят клиенты, разрабатывая бизнес-и финансовые модели, которые работали. Tesco, британская компания, которая использовала розничные магазины в качестве стартовой площадки и "склада", сегодня доставляет более 85 000 заказов в неделю и зарабатывает более 559 миллионов долларов продаж. Американская компания Peapod доставила более 10 миллионов продуктовых заказов более чем 330 000 клиентам. Явно или неявно оба понимали процесс тестирования и итерации развития клиентов.